德國企業(yè)的誠信從何處來？

——來源：企業(yè)觀察網(wǎng)

　　德國人和德國企業(yè)的誠信有口皆碑：嚴守合同，不欺客、不宰客，不投機取巧，他們的某些做法甚至到了不可理喻的程度。即便在困難的情況下，企業(yè)也要想方設法滿足客戶需求，按時交貨。這方面的例子比比皆是。

　　地鐵車廂為何空運

　　2002年，德國龐巴迪公司與廣州合作建設地鐵，根據(jù)雙方簽訂的合同，廣州地鐵將于2002年12月底投入運行。不巧的是，當年德國遭遇特大洪水，部分地區(qū)的公路、鐵路均被淹沒，無法把地鐵車廂運往港口。

　　交貨期日益逼近，怎么辦?推遲交貨當然有充足的理由：不可抗力因素。但是，龐巴迪公司并沒有做出這樣的選擇，而是主動克服困難，按期交貨。為此，德國人毅然決定地鐵車廂由水路改為空運。此舉使公司支付了高于水運10倍的運費，多花費300萬美元。其實，“德國水災”可以讓龐巴迪找到延期交貨的正當理由，中國客戶也能理解對方遇到的困難，但是德國公司視誠信為生命，沒有找任何借口，而是竭力維護合同的嚴肅性，他們的做法使廣州的合作方大為驚訝。

　　法律與信用體系是基礎

　　德國企業(yè)為何能做到如此誠信?答案多種多樣，公認的說法是德國有嚴格的法律，如果個人不守法，代價巨大;企業(yè)不守法，也同樣如此。只要被對方以充足理由告上法庭，敗訴是可以預見的，不會出現(xiàn)執(zhí)行難的問題，更不會發(fā)生托人找法官勾兌的情況。

　　嚴格的執(zhí)法使企業(yè)在簽訂合同的時候特別謹慎，他們會充分考慮履約的可行性和各種可能性，如果沒有把握履行協(xié)議，寧可不做這筆生意。從這個意義上看，法律的嚴肅性毫無疑問是德國企業(yè)誠信的基石。但如果只談法律，無法解釋龐巴迪公司在法律上允許延期而依然按期交貨的內(nèi)在動因。

　　除了對法律的敬畏，還與德國龐大而可靠的信用體系有密切關系。德國信用保障機構名為SCHUFA，這是一家德國全民信用數(shù)據(jù)存儲與公示的民間機構，于1927年在柏林成立。截至2010年底，SCHUFA的數(shù)據(jù)庫里擁有6620萬自然人以及150萬法人的信用記錄，也就是說德國全國四分之三人口的信用都有據(jù)可查。除了個人，這套信用體系也針對企業(yè)。這套系統(tǒng)的信用數(shù)據(jù)對于個人和企事業(yè)單位都完全公開，可以隨時在網(wǎng)上或者打電話查詢。每天SCHUFA會接到大約27萬次的信譽查詢請求，其中91%的詢問都會得到所需的信息記錄。透明公開的信息查詢系統(tǒng)為個人和企業(yè)提供了雙向的信譽保障。除了為銀行等企業(yè)提供評定個人信用之外，該系統(tǒng)也能夠幫助個人挑選有信譽的商家和合作伙伴。商家只有通過誠信經(jīng)營，避免登上信用系統(tǒng)的黑名單，才能贏得更多客戶的青睞。因此，信譽體系的約束力也是雙向的。一個沒有信用的企業(yè)很難在市場上生存，因為貸款需要看信用，簽訂合同前要看信用，甚至是否打交道也要看信用。

　　法律和信用的威嚴，使企業(yè)不敢輕易作假，很多德國公司都建立了公司誠信條款，要求所有員工嚴格遵守。久而久之，德國人和德國企業(yè)便養(yǎng)成了誠信的習慣。但是，這依然無法解釋德國人對誠信非同尋常的熱衷。

　　首富的多贏思維

　　為了回答上述問題，讓我們來看看德國首富的故事。德國首富既不是聞名遐邇的寶馬汽車公司克勞藤兄妹，也不是大名鼎鼎的克虜伯家族，而是名不見經(jīng)傳的阿爾迪(ALDI)公司創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪公司是德國最廉價的中小型超市，但在歐美諸多國家擁有超過一萬家連鎖店。由于阿爾迪的存在，就連著名的沃爾瑪和家樂福在德國都無法生存。在全球富豪排行榜中，德國零售商阿爾布萊希特兄弟曾以230億和181億美元的資產(chǎn)分列第3和第14名，并蟬聯(lián)德國的首富。那么他們是如何苦心經(jīng)營，變?yōu)楹?nèi)外赫赫有名的零售巨商的呢?成功的因素多種多樣，但最重要的一條原則是誠信。

　　阿爾布萊希特兄弟對誠信可以說到了癡迷的程度，其做法已經(jīng)無法用遵紀守法和珍視信用來加以解釋。他們對誠信的熱衷已經(jīng)深入到骨髓，不僅不欺詐客戶，還主動糾正有關客戶尚未意識到的誠信問題。一天，當阿爾布萊希特兄弟路過當?shù)匾患疑痰辏l(fā)現(xiàn)進出購物的人絡繹不絕。出于好奇，他們?yōu)g覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計購物金額的3%免費領取等值商品。原來，人們是沖著年底的贈物而來的。

　　但是，兄弟倆很快意識到，這種做法對客戶并不真正公平和誠信：如果年底物價上揚，顧客手中的優(yōu)惠券就會貶值。如果客戶忘記或沒有時間去兌現(xiàn)，優(yōu)惠券何異于空頭支票?這深層次涉及到了商家的信用問題。他們經(jīng)過深思熟慮，決定推出更講信譽的即時讓利的對策，即凡店內(nèi)出售的商品在當?shù)刈畹蛢r格的基礎上再減價3%。并承諾，如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，并提供獎勵。阿爾迪還提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續(xù)對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現(xiàn)讓利于客戶的承諾。

　　阿爾布萊希特兄弟把商品質(zhì)量視為對客戶誠信的第一關鍵，幾乎到了自我苛刻的程度。他們規(guī)定，阿爾迪店內(nèi)連外觀稍差的商品也不允許拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。

　　阿爾迪公司不僅對顧客誠信，對上游的供貨商也不例外。在與供貨商的關系上，阿爾迪盡量做到誠信和公平。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨，阿爾迪均定期提交給德國質(zhì)量監(jiān)督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其余即使得分合格也不會得到訂單。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問題立即對廠商提出警告。質(zhì)量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠。

　　其次是取信于供貨商。對于大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質(zhì)量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協(xié)議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與供貨商關系是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物時沒人會考慮質(zhì)量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾和供貨商對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。

　　阿爾布萊希特兄弟懂得這樣一個道理：誠信不僅是一種無形資產(chǎn)、道德資源，也是一種生產(chǎn)和經(jīng)營要素。正如一位經(jīng)濟學家所言：“企業(yè)的無形資產(chǎn)有時甚至比有形資產(chǎn)的意義更加重要，在資本價值中，資本價值的核心不是工廠的成本，而是公司的商譽。”

　　成功的路徑有萬千條，但只有一條路是真正的陽光大道，這就是誠信。成功的企業(yè)家往往具有一定的共性：視產(chǎn)品質(zhì)量為生命，站在客戶的角度上思考問題并善待供貨商等。阿爾布萊希特兄弟的成功得益于他們把客戶、供貨商視為一個密不可分的生態(tài)鏈，只有客戶贏、供貨商贏，自己才能贏。讓各方多贏的局面來自于誠信，換言之，誠信創(chuàng)造多贏。因此，德國首富的多贏思維才是誠信的終極動力。